三句概要
- 逻辑思维最重要的是：把握事物的整体结构；从过度泛滥的信息中寻找并提炼出有意义的要素是重点。
- 在本书中的方法论，可行性高于80%，比如逻辑树、流程图、五力模型、提高说服力等
- 以逻辑思维为代表的经营学工具，于其说是知识，不如说是一项实践技能，请把它于外语视为同样的东西。由于是实践技能，不实际使用就没有任何意义。搁置不用的时间长了，它就会生锈，最后变成一堆废物。so，不要过早停止思考
脑图笔记
书中笔记
记：在逻辑思维中，不能一下子从最初的论点直接跳到结论，应该以事实前提作为基础，通过一系列判断的累计，形成思考的条例，其中的每一个判断，都需要清晰明确。
记：什么是逻辑思考：理清条理，分阶段做出判断（理清条理换成其它则为：根据-所以-》结论；结论-因为-》根据）
记：多问自己：应该思考什么、现在思考的点对整体来说重要吗？
想：每次在思考问题的时候会疏忽关键点就是思考的点到底重不重要，需要对这个点进行判断。
记：判断是否实时的最终判定标准，在于：是否有足够让他人认同的逻辑依据
想：除了让他人认同的逻辑依据以外，还需要解决问题；逻辑思考的目标结果应该就是解决问题
记：MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）：相互独立，完全穷尽，指将某个集合（整体）无重复、无遗漏的分解和分类。
记：MECE 分类本身并不是最终目的，必须明确将整体分类的目的是为什么，才能做出有意义的MECE分类
记：逻辑树：
1、将整体的事物或者主题放到最左边（或是最上方），然后从左往右（或自上而下）展开分支、写出要素，逐一分解。
2、主要作用就是“解决问题”
3、必须正确理解问题是什么，在此基础上按照“问题在哪里，即那里对于改善的敏感度最高（Where）、为什么出现这个问题（Why）、有什么样的解决方案（How）的顺序展开逻辑树
想：这个就类似其它的方法论，比如 5W2H 分析法；还有WKPTP方法论，这个是后面我修改过来新增了一个W，内容都大同小异。
5W2H指的是：
- What：我的目标结果是什么
- Why：我为什么要这么做，是不是可以不做
- Who：谁来做
- When：什么时间、在什么时间做，什么时候最合适
- Where：什么地方、在什么地方做
- How：怎么做，怎么提高、怎么实时、方法是什么等
- How Much：做多少、做到什么程度等
WKPTP 指的是（原为KTP，此版本是被我修改后的版本）：
- W：week，周，每周的主要任务是什么
- K：keep，每天做了什么
- P：problem，遇到些什么问题
- T：Try，怎么解决这些问题
- P：plan，明天的计划是什么
记：矩阵图
1、整理信息常用模式，可以帮助掌握事物整体构造工具
2、可分为表格型与坐标型
表格型需要明确信息应该填入哪个空；坐标型更重视程度和同一象限中的相对位置。
想：可用在很多地方，信息整理、需求整理、知识整理等
记：SWOT （安索夫矩阵）分析
1、推导业务的成功要因和商机使用的矩阵图，以内部要因/外部要因和积极/消极两条轴为切入点
记：流程图
1、把握整体，掌握构造和解决问题
2、通过可视化方式展现作业过程、英国关系等随时间推移而变化的关系
想：流程图大多数应用于流程走向比较多，如果其它问题也通过流程来可视化会是不一样的结果
记：关系图
1、现场实际应用的关系图，将要素、人物关系、和关联，或者是事件的因果关系以视觉方式体现出来
记：五力模型
1、指的是竞争对手、卖方、买方、潜在竞争对手、替代品，主要掌握竞争因素和收益结构
记：用假说检验来提升效率
搜集信息必须有着眼点
假说检验的关键就是开始阶段设立的假说精确度能有多高。
产业的吸引力有多大，可以使用波特的五力模型
要思考具体的营销策略可以选择4P
记：3C 凸显业务环境的3C
3C是指市场·顾客（Customer）、竞争对手（Competitor）、本公司（Company）
填写3C的时候，务必牢记只写真正重要的要素
记：4P（产品、价格、流通、广告·促销）
制定营销战略时非常有用的框架，产品（Product）、价格（Price）流通（Place）、广告·促销（Promotion）
记：SWTO
主要用来推到业务的成功要因和商机所使用的矩阵图，以内部要因/外部要因和积极/消极两条轴为切入点
内部的积极要因 = 本公司的优势（Strengths）
内部的消极要因 = 本公司的劣势（weakness）
外部的积极要因 = 市场的几回 （opportunities）
外部的消极要因 = 市场存在的威胁 （threats）
记：安索夫业务拓展矩阵图
思考业务拓展方向性的时候所使用的框架
记：定位图 - 顾客
记：知觉图 - 顾客
选轴最重要的时通俗、简明，共鸣，建议最好能有意识的将对顾客而言具有价值的要素进行融合
记：价值链
价值链将各个环节按距离顾客由远到近的顺序，从左到右依次排列
主要用途是明确一项业务的优势和劣势
价值链重新构筑
有时技术和社会构造的革新、大胆的经营改革等，会需要我们重新审视原有的体系和规则，并从根本上改变原本被认为理所应当的商务流程被称为价值链的重新构筑
记：说服力
1、设定论点
好的论点是能够帮助企业提升价值的论点
2、搭建逻辑框架
分结论数量超过五个以上就会显得杂乱，影响对整体的把握。
要尽可能做到MECE
3、搜集事实依据
不要漫无目的的搜集信息，从一开始就应确定方针
一是能够填补框架中不足的事实
二是可以检验既有事实是否正确的事实
搜集信息注意点：
1）信息来源的可信度：事实是逻辑的根基，可信度非常重要
2）不能有偏见：身为人就不可避免会存在偏见，人往往只能看见自己想看的东西，这叫“证实偏差”，属于认类根源性的思考习惯
3）向关键任务请教
市场调研和统计常被用做事实，因为都是过去信息，所以需要通过实验，一边实施一边搜集事实
4、立用金字塔原理整理逻辑
把金字塔结构具有象化的产物。三角形的长度底部代表事实根据的全面性，高度标识So what（或Why）连接的强度。也就是说重点在于使用够多且均衡的事实基垫，构筑将So what 和Why紧密连接起来的逻辑
在实际操作中，需要多次重复自上而下和自下而上两个方向的思考和确认，反复调整，才能构成逻辑。金字塔结构的搭建需要思维的多次上下往复运动
So what 要绞尽脑汁仔细斟酌
5、通过文字等传达
文本和文章的形式存在多种模式。
在一定的场合下，只要内容不会引起对方的步快，建议尽量在第一行挑明自己的主张。向陈述主张（结论）然后罗列根据，最后在把主张的重点重复一遍。
人类总视想当然的认为对方和自己的价值观相同，掌握同样的信息，而这常常成为误解的根源
记：高效解决问题
- 明确问题：首先设定“非解决不可得问题是什么”，“正确得解决方案”源自“正确的问题设定”，这种说法并不为过。一切必须从“what - 问题是什么”起步
- 将理想化状态具体化
理想状态必须具体到“让人眼前能浮现出具体画面”的程度
找到真正应该解决的问题
- 反复问“为什么”，从而发现原因
逻辑树不同，它的用处是将最上方的要素和主题系统地分解为跟细小的构成要素，划分枝杈的过程中不会添加结论，纯粹是一个用来分解要素和主题的工具
无论是确定问题所在还是分析原因，解决问题的关键在于必须保证逻辑树的前几层做到MECE。
制作逻辑树需要找到多个切入点，想找到多个切入点的时候，除了思维的灵活性以外，还需要“打破砂锅问到底”的精神，不要只满足于只找到一个切入点，可以多想想还有没有其它更好的切入点。
不要单单坐在桌边对着文字做分析，而是要想象出实际商务活动现场的具体细节。
- 设立解决方案时必须摒弃“常识”
连同原因一起拿出解决方案的选项
列举需要创造力
到确定问题所在和分析原因为止的步骤，一般都能做到熟能生巧。只要出现问题，那么原因必然存在于其中某个环节。
最重要是在思考解决方案的可选项时，必须时刻自问“我是不是思考太狭隘了”
选择最合适的解决方案
得到了数量众多的解决方案备选项，在成本、时间、时机等客观条件的约束下想全部执行时非常困难的，这就需要从备选项中选出实际实施的方案
列举方案需要注意的点时：具体性
记：不要轻易妥协，过早停止思考
想：非常赞同最后其中一段话
当你确认自己懂了，就请一定要尝试多用以彻底掌握这些知识。以逻辑思维为代表的经营学工具，于其说是知识，不如说是一项实践技能，请把它于外语视为同样的东西。由于是实践技能，不实际使用就没有任何意义。搁置不用的时间长了，它就会生锈，最后变成一堆废物。so，不要过早停止思考。
