1、 IT 服务团队具有以下 5 个特征：
（1） 人员的岗位结构， 分为管理岗、 技术岗、 操作岗， 且团队成员相对固定。
（2） 需要较高的服务意识。 IT 服务类项目面向的是客户， 通过 IT 技术为客户提供增值服务， 从而实现自身的价值。
（3） 为了提高服务的质量， 会使用专用工具， 如 IT 服务管理工具、 监控工具等。
（4） 工作具有周期性和重复性的特征， 注重流程化与规范化。
（5） 注重知识的积累及转移， 以便主动发现问题及解决问题。
2、 IT 服务团队建设周期
3、 在组建期中有 4 个关键步骤： 了解现状、 稳定核心成员、 确定目标和建立团队价值观。 其前后顺序不能改变。
4、 风暴期的步骤： 完成关键指标、 人员沟通、 建立信任、 强化团队价值观。
5、 规范期的步骤： 团队建设、 信任与尊重、 激励与鼓舞、 共享愿景。
6、 表现期的步骤： 自我管理、 授权工作、 追求卓越、 梯队建设
7、 IT 服务团队管理的内容
（1） 目标管理
（2） 激励管理
（3） 执行管理
（4） 人员发展管理
8、 目标管理的内容
（1） 目标分解
（2） 目标监控
（3） 目标完成
9、 目标分解时应注意以下要点：
①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动， 与员工的绩效考核挂钩。
②考虑现有资源情况和人力情况， 如员工人数、 IT 相关设备、 软件构成等。
③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。
④个人目标应符合 SMART 原则， 当发现执行过程有偏差时， 应在整个团队范围内及时调整。
⑤一般短期目标以周、 月目标为主， 长期目标是指半年或一年以上， 长短期目标必须平衡。
10、 目标实现的优先级排序， 通常从以下 6 点考虑：
①对于本部门目标的重要程度。
②上级对本部门的绩效考核标准。
③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。
④当该目标执行滞后时所带来的损害。
⑤竞争对手的影响。
⑥客户的期望。
11、 有一些工作目标是其他团队成员无法承担的， 即：
①项目实施中， 确保团队人力资源及必要的物力和财力。
②协调上级和同级之间的关系。
③定期与团队成员或关键成员沟通， 及时发现、 解决问题。
④持续鼓舞和激励。
⑤监控目标完成的情况。
12、 目标监控的方法
（1） 面对工作技能较低、 工作意愿也较低的员工。 这类员工的代表类型是态度一般的新员工。 在目标监控过程中， 首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么,然后在发现偏差时及时纠正， 严把质量关。
（2） 面对工作技能较低、 但工作意愿较高的员工。 这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。 在目标监控过程中， 要确保他们的工作热情， 发生偏差后要给予他们相应的指导， 帮助并引导他们完成目标， 而非命令或直接告诉他们该如何做。
（3） 面对工作技能较高、 但工作意愿较低的员工。 这类员工的代表类型是老员工。 在目标监控过程中， 当发现有偏差时， 首先不要认为是他们不会做， 而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差， 从他们的主观意愿出发， 通过与他们的非正式沟通， 关心他们的家人以及工作之外的需要， 给他们更多的尊重， 以情动人， 而并非要以理服人。
（4） 面对工作技能较高、 工作意愿也较高的员工。 这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。 在目标监控过程中， 要放手让他们去解决目标偏差， 给予他们更多的信任与授权， 而非事事都自己出马解决。 系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。
13、 当团队成员无法完成任务时， 一般是因为以下 4 种情况。
（1） 对目标没有正确理解： 可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。
（2） 没有能力去做： 可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。
（3） 没有条件去做： 可以想方设法创造条件， 只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师， 或 IT 服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、 发现后， 与他们确认即可。
（4） 没有意愿去做： 最难的就是没有意愿去做。 如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题， 那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通， 仔细聆听该员工目前遇到的问题， 无论是工作上的还是生活上的。 如果经过反复辅导和沟通， 仍不能达到要求， 则需要尽快从全局角度出发， 协调相关资源， 以确保目标最终完成。
14、 常用的团队激励措施有以下 6 点。
（ 1） 高层表扬。
（ 2） 团队奖金。
（ 3） 请高层领导做经验分享
（ 4） 请与 IT 服务相关的部门负责人分享专业知识。
（ 5） 请业绩优秀的员工做经验分享。
（ 6） 不定期开展团队活动。
15、 马斯洛需求理论
16、 个人激励表现为物质和精神两方面。
（ 1） 物质方面。 发绩效奖金、 配股票、 年底涨薪、 发购物券、 送生日小礼物、 特殊纪念日礼物（ 如员工入职日或某个有纪念意义的日子）、 给员工家属买小礼品等。
（ 2） 精神方面。 表扬（ 口头表扬、 邮件表扬、 大会表扬、 公告表扬等）； 颁发有高层领导签名的奖状； 以标兵或榜样的身份分享成功经验； 带薪休假； 外派参加行业研讨会； 在工作中给予更多的锻炼机会； 让优秀员工同系统规划与管理师一起参加高层会议； 给予优秀员工更多的授权； 生日聚餐； 以员工的名字命名一些创新项目； 如果员工的家在外地， 可有意安排员工出差到当地， 周末可以回家看看等。
17、 执行管理的内容
（ 1） 建立执行的文化
①是否认清了来自内外部的挑战
②建立信念。
③建立行动准则。
（ 2） 提高执行的效率
①充分理解目标及流程规范
②对目标及流程规范保持合理化建议
③确保目标及流程规范的执行跟踪。
18、 人员发展管理的内容
（ 1） 组织发展管理
（ 2） 自我发展管理
19、 组织发展管理的内容
（ 1） 要树立人力资源是第一资源的管理理念。
（ 2） 要建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系。
（ 3） 确定实施职业生涯发展规划的对象。
（ 4） 设计职业通道。
（ 5） 设立多种发展员工职业生涯的方法。
（ 6） 处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策。
20、 人力资源管理体系。
（ 1） 职务分析
（ 2） 招聘
（ 3） 培训
（ 4） 绩效考评
21、 职业通道模式主要分三类： 单通道模式、 双通道模式、 多通道模式。 按职业性质又可分为管理性、 技术性、技能性职业通道。
22、 一个员工在组织内的工作生命周期分为四个阶段， 应根据不同阶段的具体情况， 采取不同对策。
（ 1） 引入阶段。 此时要注意部门负责人应经常与年轻人进行沟通， 了解现实震动的原因和震动的强度， 及时进行心理疏导， 引导雇员逐渐由陌生到熟悉。 最重要的是， 使核心员工适任适所， 大胆使用， 分配以富有挑战性工作， 防止出现埋没核心员工的可能性， 或者令其跳槽。 挑战性工作的职责设计原则是， 使所设计职责为员工现有能力所不及， 具有挑战性， 他不付出较大的努力就不会轻易达到， 但员工通过发挥潜力， 发挥主观能动性， 又是可以达到的。
（ 2） 成长阶段。 核心员工在企业内站稳脚跟， 是最容易施展才华， 最有干劲的阶段。 对核心员工一要信任， 委以重任， 给其发挥才能创造广阔天地； 二要鼓励帮助， 充分肯定工作成绩， 帮助解决工作难题； 三要培训开发以加深其专业程度， 提高能力和素质。
（ 3） 饱和阶段。 当核心员工已积累丰富工作经验时， 企业如能给予培训、 调职或晋升机会， 将会极大地发挥核心员工的积极性。
（ 4） 衰落阶段。 企业对这一阶段的核心员工， 一不可歧视， 造成他已无用的感觉； 二从工作、 生活、 身体等各方面应倍加关心爱护； 三要进行疏导， 鼓舞士气， 妥善安排工作， 发挥其特长。
23、 一个完整的职业规划由职业定位、 目标设定和通道设计三个要素构成。
24、 按照时间长短， 职业生涯规划可以分为人生规划、 长期规划、 中期规划与短期规划。
25、 如何做好个人的发展规划， 可以采用下述的个人规划五步法：
第一步， 分析自己的性格和偏好。
第二步， 分析自己掌握的知识、 技能。
第三步， 分析自己掌握的或能够调配的资源。
第四步， 确认自己的职业发展目标。
第五步， 坚持不懈走下去。
