序一：团队管理的内容离不开计划、组织、指挥、协调、控制等职能。
序二：作为社会化的智慧生物，认识具备很强的自我改造能力的。只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过刻意联系，获得很多看起来传奇的能力。
第一章：
质量管理领域著名的六西格玛，主要流程就是四步：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈。这是西方管理的流程。虽然机械但是非常有效。
在项目管理中六西格玛也是非常的重要，通用型的方法论。
西方管理与中国式管理的不同：
1、具体性和标准性
西方无论讨论什么事物都会给出具体的并且标准化的内容；但是中国式的是抽象、宏观、大而化之的问题，比较难具体化和标准化。
2、思维方式
西方人善用逻辑思维，就好比之前看到的《逻辑思维》一书中都是如何拆解细致化。中国式的“悟道”则长于综合思维，综合思维往往关注的都是宏观问题，也可以看看现在很多论坛以及分享的内容，都是一些相对宏观问题，并没有人教会怎么做。
3、受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系中稳步前进，但是在中国式的悟道得道就相对难。
部署工作式怎么部署呢？
在大学时，听过的一个管理课程提到过，部署任务的步骤为：1、明确目标；2、明确时间地点；3、量化可具体的目标；4、明确责任人；5、反复询问；6、校验结果；看似容易，但是很多人还是比较难做到，因为甚至安排任务的人都不知道要做成什么样子。
在西方国家的部署方式分为五步：
1、管理者：XX，麻烦你帮我做一件XX事；XXX：好的，转身就走
2、管理者：别着急，回来，麻烦你重复一遍；XXX：你是让我去做XX事对吗？这次我可以走了吗？
3、管理者：你觉得我让你做这件事的目的是什么？XXX：你让我做这件事的目的大概是咋们这次能够顺利的召开培训，这次我可以走了吗？
4、管理者：别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要想我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？？XXX：这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我想您汇报，如果遇到B情况我自己做决定，您看可以吗？
5、管理者：如果让你自己做这件事，你有什么更好的想法和建议吗？？XXX：如果让我自己做，可以在某个环节…………。
以上的流程无论是对管理着还是执行者都可以去做，在不同的角度去提问，也可以达到对应的效果。
看上面两个的步骤，在一定的程度上相似度极高，都是明确目标量化标准，双方都相对会比较舒服。下面的人知道怎么做，发散思维提升自己，领导得到了自己想要的内容。
提升领导力的四个步骤
建立信任、建立团队、建立体系、建立文化
可以思考的问题是自己怎么去使用这个四个步骤？
1、建立信任的一个就是发生思想上的转变，从执行者到管理者；转换思维，帮助他人，感染他人。
2、建立团队，要让团队自我进化，让成员自我成长，哪怕开始的时候出现一些损失、错误，也要容忍；要让他们自己学会自我复盘。
3、建立体系，制定标准与引进技术，有句老话，有人的地方就有恩怨，有恩怨的地方就有江湖，所以有人的地方就有江湖；比如说我们团队，最开始的时候没有标准，会比较混乱，后面我就制作了标准，而且引进了技术，形成了一个流程规范，按照流程规范走就不会有太大的问题，团队即使离开了领导者，照样可以运行。
4、建立文化，参考华为基本法，将企业价值观、信念等精神因素的结合。比较符合物以类聚人以群分
第二章：
衡量一个管理者能力的高低，看他培养了多少能干的人才。
学会授权，授权怎么去进行授权呢？？？？
在《三分管人、七分做人》一书有说，看出人外，看入人里，发现和发挥下属一技之长，各尽所长又互补各自所短。所以对于管理着要及时发现不同人的优点是什么，缺点是什么，怎么将团队资源进行互补。很大一关键在前面的提升领导力四个步骤的第一步就是建立信任，相信与你一起奋战的战友。
在管理管理过程中，最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事情跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
在管理中的三大角色是下层执行、中层管理、上层领导。
很多管理者的心态是认为自己在受夹板气，管的松了，员工完不成任务，老板怪罪；管的紧了，员工直接辞职，完不成工作，老板怪罪；最后两头不讨好。
在刚接触管理的时候要以执行为重，无论遇到什么问题，都要保证最后的结果。
中层管理面面俱到，负责团队中的大小事物，比如一些传达指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。在这一阶段考验管理人员的工作态度与时间管理，但是要做好就需要不断的大量的学习练习才能掌握优于别人的技能。
高层领导营造氛围，经历过前面两个阶段后，最后要考虑做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响，在这里也可以理解成一种仪式感，让员工参与的仪式感，会玩，带动气氛，要调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，所以一般每个高层领导都会搞事，亲和力也特别强。
总结就是初级管理人员核心是完成任务取得信任，中级管理层既要解决问题又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助他人来达成目标。
第三章：
明确愿景、制定清晰的规则、建立及时的反馈、自愿参与；
推荐书目：《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
在这一章中没有看到想看的内容，都只是提及了一下以及推荐了一两本书籍。那就分享和这个话题有关的内容叭
关于愿景，愿景呢就是希望未来成为的样子，比如在多久我们要达到一个什么样的层次什么的，希望未来是什么样子。但是愿景产生需要的条件下面几点：
愿景是通过领导者而产生，但是要融合团队成员主张，愿景一定要有视觉上的呈现，愿景关乎未来又不能远不可及，制定清晰的规则。
比如之前在带产品团队的时候，会描述未来产品的样子，与团队成员沟通并且可以通过什么方式可以实现，在视觉上能够体现出来，有明确的愿景里程碑，让团队也有了参与感并积极共同去做好这一件事情。有了愿景，那么还需要制定一个原则，所以在产品团队时定的设计规则是拥抱变化、价值驱动、傻瓜化。
关于及时反馈，这个我们本身需要做的内容有，做一名积极的倾听者，及时反馈听到的内容。然后沟通分享的目的，在沟通的时候避免过度或者夸大事实，尽量使用第一人称表达。
第四章：
团队的一致性、用目标管人
1、企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投资了最宝贵的资源，时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比以前更好。企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的价值。
强化员工为自己工作的理念，在员工上班的第一天就要告诉他，在这里工作，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。
2、用共同目标管理，无法让大家拥有共同的价值观，但是可以拥有共同的目标。
适度、有效授权，适度授予一些相应的权利。
3、处理好前员工的关系，前员工是熟人，而非路人。
善待前员工的好处：
1、给现有员工的示范作用
2、维护企业的口碑
3、为企业带来新的发展机遇
4、建立前员工联盟
5、投资创业员工
成为优秀的管理者，首要条件就是重视人，培养人。
第五章：
目标管理
什么是目标，那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。
团队目标包含方向型、过程型、理性型
方向型主要为团队把我奋斗方向，指引团队奋斗的方向
过程型主要是团队近期可以达到的效果，具有一定逻辑性，结构性也比较强。这一类的目标大多用于中基层。
理性型主要是清晰可见，有明确的具体数据指标。
目标管理的难题
1、成员参与度不够，执行积极性不高；
共同参与制定目标有几个要点：
整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
必须确认这个目标是双方都认可的
2、资源匮乏
在实际当中，很多人都会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。这个是一个普遍现象，但是我觉得资源只是其中一个因素
3、目标拆分不合理
管理者的任务就是保证团队成员的目标与方向型目标是一致的。如果拆分出现问题，就会跑偏，我觉得这个是在中型公司很容发生的问题。
4、目标总是在变化
这种情况会发生，但是管理者要带头理解公司的决定，并提前做好备案
明确量化目标的方式：SMART法则，通过这个可以制定科学、合理、可实现的目标
制定目标的公式：目标 = 动词 + 任务 + 指标 +目标
动词 + 任务：做什么才可以达到目标
指标：可测量的数据指标，明确业务重点，确定公司发展的业务，确定业务成功的关键因素，确定关键指标。
目标：目标特征包含因人而异、成全全程参与、尽量制定可以测量的目标、及时反馈和沟通、目标灵活可变。
目标管理标准化：管理模型
模型为：利用目标书写公式写出目标=》列出阻碍目标实现的因素=》列出可以帮助目标实现的条件=》写下个人的特征=》列出要做的事情
第六章
改善沟通，沟通视窗，也成为自我意识的发现一种反馈模型。
沟通视窗可以分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四个区域。
隐私象限指的就是别人不知道的事情，隐蔽、不公开的私事
隐私象限分为三个层次
最底层为DDS，意思为又黑又深的秘密，每个人都会有自己的DDS，如果DDS过多就会产生很大的精神压力，容易患上焦虑症。所以人际交往中最基本的礼仪是要给别人留一定的空间，不随便打听别人的DDS
第二个层次：不好意思说
这种情况在团队的日常管理中会比较常见，由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。
第一个层次：忘记说
在现在的团队中这种现象特别常见。指的是管理者以为某些事情员工应该知道，无需多说，所谓一切尽在不言中。但是很多时候现实往往相反，只是自己的一厢情愿。包括我身边就经常发生这种事情。
这为什么会发生呢？
这是被称为“知识的诅咒”。但我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识的时候，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说的狠明确，这时候就是被自己的专业知识“诅咒”了
我们都会犯这样的错误，每个人都会认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的自己，也限制了现在的自己。让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域。
所以每次与别人沟通交流都需要将自己的放空，不以自己的经验去评判任何东西，除非别人让你发表意见的时候。
盲点象限
简单的说就是自己不知道，但是别人知道。
闻过则喜、闻善则拜， 意思就是别人指出他身上的缺点的时候，他会特别开心，并很快更正。闻善则拜的意思是听到别人说了对自己有意义的话时，就会给对方敬礼。这个在自己平时的交谈中，慢慢养成这样的习惯。在团队中要成员做到有则改之无则加勉，自己就需要做到闻过则喜，闻善则拜，这样团队的氛围就会焕然一新。但是一定要注意的事情是，自己要诚恳的说并且做到自己说的事情，否则就会物极必反。我身边就有这样的领导，因为下属都会盯着你做榜样，所以有时候下属做了与自己相反的事情，首先应该考虑自己自身的因素，然后对症下药。
在管理日常管理中，怎么发现自己的盲点呢？或者团队、产品的盲点？ 这个渠道就是投诉和反馈。这个一定要积极正面对待。在现实中，有多少会正面面对并对事事有回音呢？
最后注意的是盲点象限不一定是缺点，在其他人看来可能就是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。要学会分析在根据实际进行调整。
潜能象限
书籍推荐：《高绩效教练》
这个就是自己和别人都不知道的区域。
对于管理者来说，怎么区分成员的潜能，思考两个问题；第一：是否调动了员工的积极性。第二：是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训。
一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分，如果团队80%的人得到80分，就说明这个团队的整体素质已经很高了。
但是很多时候通过不同的方式去激励员工，对员工的高要求，但是到最后员工还是原来的员工，原因是什么呢？考虑一个问题，人的成就是由能力和意愿两个因素促成的。所以很多时候管理人员应该更加关注提升成员的能力和关注员工各维度的意愿，对此进行分析和对症下药。
拓展沟通方法论
FFC法则与FOSSA情绪沟通模型
FFC指的是：feeling（感受）、fact（事实）、compare（对比）
在与团队成员的沟通中，应该多给予赞美，但是赞美不是那种比较敷衍的赞美，比如说：你这个做的真不错；你这个想法很好；这样听上去就是很敷衍，就是回答了感受，但是具体那里做的不错？体现在什么方面呢？和之前对比有什么区别呢？
不然得到回答就是：嗯嗯，好的；就没有后文了。
FOSSA：feeling（感受）；objective（目标）；situation（现状）；solution（解决方法）；action（行动共识）
很多时候与成员沟通方案，成员可能提了一个方案，做的方式可以通过先对方案提出自己的想法，在结合方案是否与目标一致，现状是什么？这个方案中包含了哪些解决方法？那些可以进行完善的，最后可以通过什么行动去完成，并与成员达成共识。
倾听、建立情感账户
骂人的资本指的是在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者真心为他好，这种批评可以接受。
但是实际上遇到的情况是，收到批评之后，心中委屈、抱怨，觉得管理者只会仗着自己职位高耀武扬威，并没有什么了不起。
情感账户需要在日常中认真倾听与员工建立情感账户，只有这样，无论任何时候与员工沟通都会变得很顺利。
那么怎么建立？？
1、认真吸收对方的信息：
有三个步骤：深呼吸、提问、复述
深呼吸为了保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话的事情上。
提问，在倾听的时候，适合提出一些问题，对方才会更有意愿做更多的交流。要善于在倾听中提问，这是一个一生的修行
复述：沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉20%，只剩下80%。然后在传递时由于文化水平、知识背景等关系，最后会变成20%。 我们也可以自己思考一下，有时候出现问题进行回盘的时候就会发现如果之前进行复述是不是就可能不会发生？
所以很重要的一点就是在信息日常沟通中，信息确认环节必不可少，管理者需要养成一个像员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，确保信息绝对正确，避免出现严重的疏漏
2. 肢体动作比语言更重要
美国研究表明，日常交流沟通的时候语言传递的信息只占7%，其他比如声调，表情等传递的信息占到93%。
比如两个人说话的时候，其中一方身体忽然后仰，这就说明他不同意你的观点，你会发现他的回答比较敷衍。身体的距离代表心理的距离，身体离得越远，两个人的心理距离也就越远。
肢体语言是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。
管理者在倾听员工谈话时需要注意员工四种动作
1、目光接触
比如员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。如果员工习惯于不正视管理者的目光，说明对现在谈论的话题不感兴趣。
2、手势
一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区，女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后
3、腿部动作
腿部放松，说明心理比较放松，如果翘着二郎腿同时手交叉在胸前，意味着对方非常生气或反对观点。如果一直在抖动双腿，说明处于紧张焦虑的状态
4、空间距离
不同的距离代表了双方不同的关系。亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，一般是亲人，爱人之间的距离。如果空间距离在46到120厘米，大多数是熟人和朋友。如果在120到360厘米的范围内那就是典型的社交距离了，主要用于社交场合。360厘米以上的空间距离一般用于公众演讲。
上面是关注员工的动作。管理者也需要注意控制自己的肢体动作，避免沟通时9种常犯的错误。
1、无精打采
2、夸张的手势或点头
3、谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
4、交叉双臂或紧握拳头
5、言语和面部表情不一致
6、避开对方的目光
7、过于强烈的眼神接触
8、转动眼珠
9、皱眉或其他不开心的表情
以上内容是需要注意的，我在谈话的时候会关注对方的细节。对方的表情动作会决定后面的谈话。
如何面对对方的情绪失控？
与员工交谈的时候经常会遇到突然的失控地大叫、大哭。这时候一般采用的是安慰，但是效果不一定好，言语上的安慰反而会经常起到反作用。
更有效的处理方式是“反应情绪”。如果面对情绪失控只是说冷静点，理智点，对方的情绪可能会更加的坏。所以首先要处理的问题是情绪，不是手上所谓的正经事。
处理可以比如管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过对吗？”“这件事让你很悲伤对吗？”等类似的问题。要让对方一直说“是”，他的情绪就会变得好些。下次遇到了可以试一试，无论对员工还是朋友应该都是有效。所以只要能够想办法让对方说“是”，情绪会缓和下来。
道家典籍中说到：怒发冲冠时，只需点头就可平复情绪。
有一点我觉得非常认同就是，管理者认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，归属感是一切的重要来源。
及时反馈，别用绩效考核代替反馈
举个例子，绩效考核和反馈其实相当于学生时期的期末考试和平日辅导。如果一个学生期末成绩不及格，但平日里没有人告诉他某一类型的题目他的解题方式存在问题，那他是否会埋怨老师？难道老师的职责就只是期末考试阅卷吗？显然不是，作为管理者主要的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他让他无所适从。
绩效考核是反馈的一部分，但是可以分为两个方面解读，一方面是员工的工作表现，另一方面是管理者工作成果。员工的工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在问题，所以管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题，同时要反思自己的管理方式是否存在问题。
所以需要建立起相互之间的尊重和信任，怎么去建立这种信任呢，就是通过正面反馈培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。前面谈到知识的诅咒，是一个反面的例子。在团队的管理当中，员工对做对了可老板没有给出相应的反馈。老板认为大家心知肚明不需要说什么可事实上员工并不明白老板心里的想法，这样就会让员工怀疑自己是不是做得不好，对自己的行为产生交际的评价之后的工作就容易畏首畏尾。
自律性与自尊心是正相关的关系，一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。
如何进行正确的反馈。
反馈分为两类：一类叫做鼓励性反馈及正面反馈；另一类叫做纠正调整式反馈及负面反馈意思，就是说鼓励反馈是在员工做的事情的时候管理者给予的反馈就是表扬，在员工做错事的时候管理者给予的反馈俗称批评。
推理有三个步骤称之为推理阶梯
一、收集数据，每个人每天都会接受来自各界的大量信息。这是产生推理的基础
二、选择性接收数据，我们的大脑是选择性接收，有句老话顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌说的就是这个道理，没有人能够避免。这个原理就是每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观地去全面地看待一个问题。
三、赋予意义得出结论、采取行动：我们选择性的接触数据之后，自然的就会想要赋予这些数据的意义，并且做出种种的假设得出相应的结论，然后再进行行动。这就是大脑中的推理阶梯的一个过程。
所以我们在做决定之前一定要问一下自己，这样有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此，这个问题对于管理者非常重要，因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程，别人的一个眼神一个动作，就可能让我们在大脑中产生不客观的推理。
推理阶梯对管理者最重要的作用，就是要认识到每个人看待事情的角度不同所处的情境和情绪不同都容易在认知上出现偏差。
正面反馈的三个层次
1、零级反馈：无动于衷
管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆莫不做声。这种非常容易给员工模棱两可的感觉。如果员工自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经做对的地方又出现了错误。究其原因就是在他做对的时候没有得到来自管理者的积极反馈。导致之前的工作方式是否正确。这样很容易对员工的工作产生不了任何的促进作用，反而容易让其消极怠工。
2、二级反馈：给予赞扬
与零级反馈相比，公开的、正面的口头表演会让员工明确以后的工作方式，深刻认识到工作的意义。比如开心的对员工说：你做的很不错，就会让员工感到被团队的认可。如果是新员工，他将会更快的融入团队。
还有就是不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩，如果这样子的话会起到完全相反的效果。
在金钱不能买什么中说了人们使用金钱时的心理做了非常想起的描述：
1）衰减，金钱如果不能持续增加，人对他的兴趣就会迅速降低。人总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。
2）腐蚀，金钱会让很多事情丧失其原本的意义。一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了铜臭味，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离。
3、三级反馈：表扬并告诉他原因
管理者终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为，然而有很多管理者对于应该在何时使用何种方式塑造员工行为不甚了解。在塑造员工行为最佳的时机时员工做对事情的时候，需要加强正面反馈。
作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的经历中，我们却花了大量的时间让员工明白做什么会被批评。
反面反馈时，对事莫对人
管理者会通常采用三明治反馈模式
1、表扬员工平时工作做得不做
2、指出员工在现阶段工作中存在的问题
3、告诉员工改进之后会达到的成就。
这种缺陷在于员工会选择的接受那些表扬行的词汇，而将真正需要反思的问题抛在脑后。可以思考一下三明治的反馈与下面的反馈方式，那种在平时使用更多，那种效果会更好，只有经过刻意练习才能有效改变管理方式。
正确的流程：
1、准备事实
事实胜于雄辩，人们总是更容易接受事实，所以第一步就是准备事实。
2、谈话
谈话需要关注的细节：
1）设定情景：有种情况常见。员工被你叫去谈话，但是长谈之后，员工依然不知道你想表达什么意思、谈话的主题是什么。比如：我今天找你来时要了解一下这个月的销售情况、让我谈一下近期的工作量的问题、我想和你聊一下客户满意度的问题
2）给予反馈
给予反馈的标准化工具BIC，BIC是英文：Behavior Impact Consequence的缩写，意思是事实影响后果。通俗一点就是将一件事情的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
3）鼓励和倾听
如果员工无法完成任务，在谈话中表心啊情绪比较激烈，根据之前的提到的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定之后在进行对话。对于这样的员工，管理者的对话的内容应当倾向于鼓励，可以使用表扬等积极反馈手段，认可之前的工作，在展望改进之后的工作。这样员工会感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。
3、行动总结
只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能。负面反馈也是如此。
4、跟进计划
优质的反馈又较大的可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。监督方案的实施过程，给出合理的遇见。
作为管理者经常需要思考的问题是：如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？
可以通过前面提到的方法，与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适度的互动，这样有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。
优秀的管理者要倾向培养员工的自主性、自觉性、自律性。
有效利用时间、拒绝无效努力
找准关键要务：那些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该收到足够的重视；哪些事情看似重要，但是在人手有限的情况下可以缓缓在做。
在美国非常流行的一种高效的工作方法 - GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事情，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五个步骤
收集：
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于代办事宜中/代办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料和纸张等等。关键在于所有未来可能面临的任务全部记录下来。
整理：
类型可以分为“可以立即完成”与“不可立即完成”。对于可以立即处理的事项立即处理，晴空任务。不能立即完成的进入到下一步组织环节。对于参考类的可以进行标记后分类存放。
组织：
这一步是核心的规划步骤，行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单。
行动清单：这里要细化可执行的具体的工作，比如地点和时间。
等待清单：是指委派别人去做的工作
未来清单：是指延迟处理未设置具体完成时间的计划
回顾：
指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行
执行：
心无外物，修炼心性到只专注于眼前的事物。
气氛沉闷、效率低下的会议处理
头脑风暴。
惰性：人类如果找到了一种方案，相关的思维活动就会停止。针对一个问题，一个人提出一个解决方案，问大家可以吗？都说可以，看起来很不错，但是并没有分析透彻。这样的决定之后就会放弃继续寻找更有效的解决方式的努力。
局限性：受限于自身的成长经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性。
优质的头脑风暴需要遵守的原则：
对于意见不批评，不深入讨论
不要着急否定
头脑风暴的流程：
一、要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
二、 先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，吧自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。
三、各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人的陈述过程中，其他人有时间继续完善自己的方案，这样呈现出的解决方案数量更多。
头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15人。
但是头脑风暴最后的决策一定要有闭环，我参加的好几次中基本上都没有闭环，这是特别关键的执行环节。
正确又高效的做决策，六顶思考帽
在决策环节，是经常容易出现矛盾的环节，一般都有两类人：一类人同意，一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错，他们都是团队中不可忽视的人才，意见都有其价值。如果要说区别就是比较乐观与比较谨慎。
白色思考帽：
白色是中立而客观的。需要将经历集中于客观的数据和事实。当与会成员都带上白色思考帽时，大家需要冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集部分很快就会完成。
绿色思考帽：
绿色具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。当与会成员都带上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和苦难情况想出一些新的点子。
黄色思考帽：
代表价值与肯定。黄色思考需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。与会成员都带上黄色思考帽时，应该使用积极乐观性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法有助于管理者广泛收集关于事件好处的信息。这样做还有一个好处就是如果被批准实施，原本不看好的人也会觉得自己跟大家一样，看到了这个项目的好处。因为即使强烈方队，他也在赞成者的角度参与过。
黑色思考帽：
要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情的发表负面意见。找出逻辑上的错误。与会成员都带上黑色思考帽时，应该考虑在项目的各个细节可能存在的风险因素，以及肯能会遭遇的损失。
红色思考帽：
意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等，当与会成员带上红色思考帽的时候，需要说出自己的直觉判断-这件事是否可行，不必阐述原因
蓝色思考帽：
负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程。并负责做出相应结论。蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
通过上面的思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将好带来的收获、利益以及所面临的风险和困难又足够的认识，也会为这些困难想出很多有创意的办法，这是一种非常有效的决策方式。
在看这个的时候可以思考一下自己更加偏向那个思考帽，是否能够从不同的角度去思考这个问题。
这种思维方式对会议质量有什么影响呢？
表现在达成共识、决策质量高、会议气氛融洽、执行有效
本书总结
团队建设管理
提升领导力四个步骤：建立信任、建立团队、建立体系、建立文化
初级管理人员核心是完成任务取得信任，中级管理层既要解决问题又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助他人来达成目标。
团队管理及团队建设：明确愿景、制定清晰的规则、建立及时的反馈、自愿参与；
团队的一致性、用目标管人：重视人，培养人
沟通管理
沟通方法论- FFC法则：feeling（感受）、fact（事实）、compare（对比）
沟通方法论- FOSSA法则：feeling（感受）；objective（目标）；situation（现状）；solution（解决方法）；action（行动共识）
倾听与员工建立情感账户
反馈模型 – 沟通视窗：隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限
面对对方情绪失控的方法：只要能够想办法让对方说“是”，情绪会缓和下来
及时反馈：准备事实、谈话、行动总结、跟进计划
工具方法论
六西格玛：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈
明确量化目标的方式：SMART法则
制作目标的公式：目标 = 动词 + 任务 + 指标 +目标
高效的工作方法 - GTD（Getting Things Done，把事情做完）：收集、整理、组织、回顾、执行
会议方法：头脑风暴；思考决策：六顶思考帽
